為了讓您的樂(lè)隊(duì)抵御危機(jī)，根據(jù)先前的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)品牌和類別最脆弱的地方的機(jī)構(gòu)知識(shí)，循環(huán)經(jīng)歷一種或多種最壞的情況是值得的。上面的嬰兒食品參考來(lái)自我曾經(jīng)代表的一個(gè)品牌，該品牌經(jīng)歷了嚴(yán)重的危機(jī)，在其產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了玻璃碎片。雖然只有少數(shù)商品受到影響，但在媒體報(bào)道后，大量關(guān)于食品中玻璃顆粒的投訴（一些真實(shí)的，最想象的）幾乎使公司垮臺(tái)。甚至幾十年后，從 C 級(jí)到每一位普通員工，整個(gè)組織都充滿了強(qiáng)烈的危機(jī)準(zhǔn)備感。它體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，包括它如何處理消費(fèi)者投訴和管理采購(gòu)、制造和營(yíng)銷。最重要的是，

任命危機(jī)計(jì)劃負(fù)責(zé)人。

為意外情況制定計(jì)劃的最常見(jiàn)方法是與相關(guān)高管組成的工作組一起提前制定防危機(jī)戰(zhàn)略。但如果出現(xiàn)問(wèn)題，重要的是要迅速采取行動(dòng)。一個(gè)決策者，通常是 CEO 或首席傳播官，應(yīng)該擔(dān)任這個(gè)角色。當(dāng)上海品牌設(shè)計(jì)公司的管理團(tuán)隊(duì)或董事會(huì)為如何應(yīng)對(duì)意外情況或發(fā)生的事情而苦苦掙扎時(shí)，寶貴的幾分鐘和幾小時(shí)就過(guò)去了。在真正的危機(jī)中，可能沒(méi)有“正確”或“錯(cuò)誤”的決定，而是灰色陰影。迅速果斷比完美更重要。最好的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的敵人并不是一個(gè)糟糕的決定，它是一個(gè)延遲的決定，因?yàn)榘c瘓已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。

擁有一流的媒體代言人。

任何容易受到高風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)威脅的組織也應(yīng)該在其隊(duì)伍中配備一名訓(xùn)練有素的媒體發(fā)言人，以提高抵御危機(jī)的能力。如果情況確實(shí)發(fā)生了，他們準(zhǔn)備快速響應(yīng)媒體詢問(wèn)或快速而準(zhǔn)確地解釋潛在的復(fù)雜情況。這通常不是同一個(gè)人做主，同時(shí)做這兩個(gè)事情通常是不可能的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備和媒體培訓(xùn)總是有幫助的，定期復(fù)習(xí)是個(gè)好主意，但只是有些人天生就是為這項(xiàng)工作而生的。在壓力下和在嚴(yán)格的時(shí)間限制下處理新問(wèn)題的技巧是與生俱來(lái)的，而不是后天習(xí)得的。防危機(jī)提示：您最好的媒體發(fā)言人可能不是您的 CEO。

學(xué)會(huì)道歉。

這聽(tīng)起來(lái)像是常識(shí)，但令人驚訝的是，大型組織經(jīng)常未能通過(guò)道歉測(cè)試。曼聯(lián)讓糟糕的情況變得更糟，沒(méi)有一次，而是兩次嘗試做出幾乎不合適的回應(yīng)。除其他外，公開(kāi)過(guò)失的一個(gè)關(guān)鍵部分是承擔(dān)責(zé)任。一些公司在這一點(diǎn)上跌跌撞撞，因?yàn)樗麄兒ε路珊蠊蛘咚麄兊穆蓭熅嫠麄儾灰姓J(rèn)任何可能使他們?cè)诜ㄍド献兊么嗳醯氖虑?。但在輿論的法庭上，真正的道歉是必要的。將曼?lián)笨拙的指責(zé)聲明與百事可樂(lè)對(duì)其失敗廣告的清晰、迅速和真誠(chéng)的回應(yīng)進(jìn)行對(duì)比。

了解你的盟友。

危機(jī)計(jì)劃的一部分涉及識(shí)別品牌盟友或擁護(hù)者，無(wú)論是被動(dòng)的還是主動(dòng)的。這些可能是客戶（如超級(jí)用戶和忠誠(chéng)會(huì)員）、業(yè)務(wù)合作伙伴或第三方專家（如行業(yè)分析師或評(píng)論家）。有時(shí)，在某些情況下，可以邀請(qǐng)付費(fèi)大使代表品牌發(fā)言。更常見(jiàn)的是，這些更中立的一方可能無(wú)法或不愿意在最壞的情況下為品牌辯護(hù)，但上海品牌設(shè)計(jì)公司可以成為報(bào)道故事的媒體的客觀資源，或被鼓勵(lì)在社交媒體上評(píng)論他們對(duì)品牌的體驗(yàn)。

準(zhǔn)備復(fù)出。

信不信由你，對(duì)負(fù)面情況做出明智的反應(yīng)可以引起公眾的同情，甚至可以為品牌帶來(lái)價(jià)值。一個(gè)典型的例子是另一場(chǎng)航空公司的崩潰——十年前捷藍(lán)航空的“情人節(jié)大屠殺”。上海品牌設(shè)計(jì)公司期間數(shù)十架航班停飛的負(fù)面新聞而震驚，影響了超過(guò) 100,000 名乘客。捷藍(lán)航空對(duì)崩潰的部分回應(yīng)是其客戶權(quán)利法案——一個(gè)幾乎與最初的航班慘敗一樣廣泛的結(jié)尾。

這些規(guī)則確保了對(duì)各種出發(fā)和地面延誤的賠償，并概述了對(duì)被撞乘客的賠償。該上海品牌設(shè)計(jì)公司的反應(yīng)現(xiàn)在是著名的哈佛商學(xué)院案例研究，據(jù)上海品牌設(shè)計(jì)公司 稱，捷藍(lán)航空的品牌形象最終因經(jīng)受住了風(fēng)暴而變得更好。上海品牌設(shè)計(jì)公司解釋說(shuō)：“成長(zhǎng)中的公司有很多方法可以改進(jìn)；渡過(guò)危機(jī)不一定是最簡(jiǎn)單的途徑，但它確實(shí)迫使組織快速評(píng)估其運(yùn)營(yíng)流程，并決定需要在何處建立更正式的制度或結(jié)構(gòu)。”