培養(yǎng)遵循產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司理念的優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)。很明顯，TPS 是一個(gè)非常以人為本的過(guò)程。我們經(jīng)常將精益制造視為工廠自動(dòng)化和技術(shù)利用的終極體現(xiàn)。但 TPS 的開(kāi)發(fā)人員認(rèn)識(shí)到，人是制作這些作品的核心。原則 9 側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)角色。原則 10 將此擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。它認(rèn)識(shí)到在推動(dòng)最高績(jī)效水平方面有幾件事的重要性：你必須找到合適的人，你必須培養(yǎng)他們以實(shí)現(xiàn)最高水平的績(jī)效，關(guān)鍵是他們與組織的文化和價(jià)值觀保持一致.

很容易看出這一原則如何直接適用于建立最強(qiáng)大的營(yíng)銷和銷售專業(yè)團(tuán)隊(duì)。但產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司常常忽視這些要素——因此，我們沒(méi)有優(yōu)化我們的營(yíng)銷和銷售能力。我們可以看到，如果我們不能很好地執(zhí)行這個(gè)原則，它會(huì)對(duì)許多其他原則產(chǎn)生不利影響，最終在實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)時(shí)會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題或挑戰(zhàn)。

尊重您的合作伙伴和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)他們并幫助他們改進(jìn)。這對(duì)銷售和營(yíng)銷非常重要。如果回到原則 2 和原則 3（創(chuàng)建連續(xù)流，使用拉式系統(tǒng)），TPS 基本上將非常復(fù)雜的一系列流程步驟相互關(guān)聯(lián)起來(lái)。您工作站下游的工作站是您的客戶。您根據(jù)客戶的需要或拉動(dòng)制作了您的作品。您的目標(biāo)是為他們提供無(wú)缺陷的產(chǎn)品，以便他們反過(guò)來(lái)可以增加他們的價(jià)值，為下一個(gè)站點(diǎn)提供無(wú)缺陷的產(chǎn)品，以此類推給最終客戶。同樣，您是您站點(diǎn)上游站點(diǎn)的客戶。他們的工作是響應(yīng)您的需求（拉動(dòng)）并為您提供無(wú)缺陷的產(chǎn)品。

產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司可以將這些步驟一直追溯到生產(chǎn)線的起點(diǎn)。但它并沒(méi)有就此止步——輸入來(lái)自哪里？他們可能來(lái)自外部供應(yīng)商，也可能來(lái)自公司的其他部門。因此，為了優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，極大地依賴于擴(kuò)展的合作伙伴和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以與生產(chǎn)線相同的質(zhì)量水平和節(jié)奏完成工作。如果沒(méi)有與這個(gè)擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)的密切規(guī)劃和合作，就會(huì)出現(xiàn)巨大的問(wèn)題或效率低下。在日本，已經(jīng)建立了龐大的、聯(lián)系非常緊密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以幫助促進(jìn)這種緊密的合作。

我們?cè)阡N售和營(yíng)銷方面面臨同樣的問(wèn)題。在銷售方面，我們可能有渠道合作伙伴，在我們的下游，與客戶合作。如果我們不能有效地與他們合作，我們就永遠(yuǎn)無(wú)法有效地為客戶服務(wù)。

同樣，我們組織內(nèi)的銷售、客戶服務(wù)和其他職能部門代表了“合作伙伴”網(wǎng)絡(luò)的一部分。如果我們不能有效地合作和合作，我們將無(wú)法實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。如果我們真的想讓這項(xiàng)工作發(fā)揮作用，那么這條原則中有一些有趣的詞非常重要。原則是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上。它的基礎(chǔ)是互相挑戰(zhàn)提高，互相幫助提高。所有這些都是為了服務(wù)最終客戶的共同目標(biāo)。

當(dāng)我們反思我們?cè)诳?jī)效方面遇到的許多問(wèn)題時(shí)，產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司可以將其中許多問(wèn)題追溯到未能將這一原則應(yīng)用到我們與其他組織的工作中——我們公司內(nèi)外。

自己去看看，徹底了解情況。我很羨慕這個(gè)原則。它是由專注于建立卓越制造能力的人開(kāi)發(fā)的。但這個(gè)原則是銷售和營(yíng)銷的基礎(chǔ)！想想看。它的核心是以客戶為中心。如果我們不花時(shí)間與客戶在一起，產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司就不可能了解他們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及我們?nèi)绾螏椭麄兘鉀Q問(wèn)題。

這也是核心領(lǐng)導(dǎo)原則，產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司無(wú)法通過(guò)坐在桌子后面查看儀表板或參加會(huì)議來(lái)進(jìn)行管理。我們必須與我們的員工在一起，了解他們?cè)谧鍪裁匆约八麄冊(cè)谀睦镄枰獛椭?。如果您回顧一下?duì)原則 7 的討論，使用可視化控制，我們有儀表板可以告訴我們事情的進(jìn)展情況并提醒我們注意問(wèn)題。但是，當(dāng)線路停止并且工作站（視覺(jué)控制）處的紅燈閃爍時(shí)，線路上的管理人員、專家和其他人聚集在該工作站以了解問(wèn)題是什么——問(wèn)題發(fā)生在哪里。同樣，如果我們想了解我們的員工在執(zhí)行中遇到的挑戰(zhàn)，而我們的儀表板可能會(huì)提醒我們注意這些挑戰(zhàn)，產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)公司解決這個(gè)問(wèn)題的唯一方法就是與我們的員工一起。