美國零售商占2020年跨越國際邊界的全球商家的五分之一，但歷史表明，許多這樣的飛躍都未能落地。根據(jù)我自己對國外市場的廣泛訪問，我分享了三個關鍵因素，這些因素應該使具有旅行癖的零售商受益。毫無疑問，這些商人中的許多人都在學習這條路。更聰明的人會從其他人的失敗或經(jīng)驗豐富的全球組織的成功中獲得指導。在歐洲和亞洲進行了廣泛的零售研究后，我發(fā)現(xiàn)了一些可以使許多零售商受益的關鍵因素。

1、讓它發(fā)揮作用意味著在本地工作：

許多商家錯誤地依賴美國的管理團隊來監(jiān)督國際擴張，以及國內(nèi)公司的數(shù)據(jù)和模型。然而，國外市場的購物模式大相徑庭，量身定制的客戶體驗并不是那么容易導入的。在韓國，沃爾瑪忽視當?shù)刭徺I小包裝的傾向或老牌競爭對手的競爭力。它的商店也沒有吸引購物者——顧客需要使用梯子才能進入高于平均水平的貨架的上層貨架，而天花板上裸露的管道讓人望而卻步。

早在 2006 年，家得寶就在中國犯了類似的根本性錯誤，當時它忽略了這樣一個事實，即在這些發(fā)展中國家，自己動手被視為貧窮的標志。中國有抱負的消費者更愿意租用這樣的工作，家得寶在 2012 年關閉了其在中國的最后一家門店，稅后費用為 1.6 億美元。

或者，當宜家進軍中國時，它研究了八個城市的近8,300 人，只是為了捕捉他們的早晨習慣。宜家利用這項研究創(chuàng)造了針對特定行為的產(chǎn)品，例如配備珠寶和服裝掛鉤的自立式鏡子，這使得準備工作更容易。

2、不要小看價格的價值： 

Target在進入加拿大的時候，真的是踩到了它，產(chǎn)品價格比美國還高。加拿大購物者在訪問其國內(nèi)商店時熟悉 Target，他們注意到了這種差異并關閉了錢包。與此同時，在德國最高法院裁定其低成本定價模式破壞競爭后，沃爾瑪于 2003 年被迫提高其在德國的食品價格。

然而，達到相關價格點需要的不僅僅是價格平價；它需要深入了解特定市場的家庭預算——以及該市場愿意支付的費用。另請注意，在一個市場被定價為偷竊的東西在另一個市場可能是一筆財富。例如，在法國，一瓶 11 盎司的可口可樂比德國貴22%，而一雙耐克跑鞋的價格也差不多。

3、了解您的產(chǎn)品：

深圳vi設計公司經(jīng)常因為不了解商品銷售基礎知識而退出新市場。在美國出類拔萃的產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和品牌，甚至像潮汐這樣的主打產(chǎn)品，對國外市場的購物者來說可能毫無意義。

2011 年，電子產(chǎn)品連鎖店百思買在中國誤讀了 5 年的客戶優(yōu)先事項后，關閉了在中國的九家同名門店。百思買開設的美式商店出售美式產(chǎn)品，包括濃縮咖啡機，而中國人更喜歡更實用的產(chǎn)品——更多的洗衣機，更少的音響系統(tǒng)。

零售商在新市場吸引消費者積極關注的一種方法是提供自有品牌或其他該連鎖店獨有的產(chǎn)品。但是，在這樣做之前，零售商應該小心市場對這些產(chǎn)品或服務的需求。測試和學習。

最后，我們可能會看到勞氏向加拿大擴張最近發(fā)生的更多事情：需要收購一家大型本地企業(yè)以創(chuàng)造規(guī)模、本地知識和一個平臺，以建立一種新的最佳實踐方法，融合兩者的優(yōu)點世界。