如果您要與一家聲譽(yù)較好的公司提供的不太先進(jìn)的解決方案競爭，會發(fā)生什么？這是許多處于擴(kuò)張階段的珠寶公司vi設(shè)計發(fā)現(xiàn)自己所處的情況。與歷史悠久的競爭對手不同，每次銷售都涉及贏得新客戶，而不是向已安裝的客戶群追加銷售。

擁有“最佳解決方案”并不能保證銷售成功，每個潛在客戶都在權(quán)衡其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的潛力和未知風(fēng)險。這是一個艱難的簡報，我非常尊重那些設(shè)法掌握它的銷售人員。這是我從觀察他們的行動中學(xué)到的……

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珠寶公司vi設(shè)計吸引早期買家更容易

技術(shù)愛好者和早期采用者通常是最先接受新產(chǎn)品和技術(shù)的人，他們通常是首次銷售的地方。處于擴(kuò)張階段的公司從這個群體中贏得大部分初始新業(yè)務(wù)并不罕見，但這種成功可能會產(chǎn)生誤報。

早期階段的買家本質(zhì)上不太厭惡風(fēng)險。他們準(zhǔn)備好接受新想法，因為他們相信這會給他們帶來競爭優(yōu)勢。它們需要更少的用戶參考或類似的證明點。他們往往在戰(zhàn)略上對已建立的“大品牌”供應(yīng)商的承諾較少。他們是完美的目標(biāo)受眾——但他們只代表了整個市場機(jī)會的有限比例。

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與實用主義者打交道

遲早，早期采用者的數(shù)量會枯竭，供應(yīng)商被迫將目光轉(zhuǎn)向代表每個市場大多數(shù)的務(wù)實買家。這就是麻煩開始的地方。因為與規(guī)避風(fēng)險相比，這些買家不太關(guān)心創(chuàng)新。而且它們通常與成熟的套件供應(yīng)商緊密結(jié)合。

盡管他們可能對您的創(chuàng)新解決方案表現(xiàn)出明顯的興趣并希望對其進(jìn)行詳細(xì)評估，但歸根結(jié)底，無論您的功能有多好，他們都可能會退回到感知的安全性和安全性。來自知名品牌的經(jīng)過驗證的解決方案——通常是他們已經(jīng)與之開展業(yè)務(wù)的品牌。

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彌合珠寶公司vi設(shè)計差距

如果您要擺脫可能已經(jīng)飽和的早期采用者市場，您將不得不在早期多數(shù)地區(qū)建立橋頭堡。讓我們假設(shè)您的解決方案能夠為這些較為保守的買家?guī)砬袑嵉纳虡I(yè)利益。在這些情況下，最有效的銷售人員如何確定哪些客戶值得他們投入精力？這里有一些線索可以尋找：

1. 潛在客戶是否有采用單點解決方案來解決特定業(yè)務(wù)問題的記錄，或者他們是那種更喜歡實施一套集成解決方案的組織，即使功能不太先進(jìn)？如果是后者，你可能會輸。

2. 潛在客戶是否與正在推廣與您相同類別的珠寶公司vi設(shè)計解決方案的主要參與者之一（例如 SAP 或 Oracle）具有戰(zhàn)略性公司關(guān)系？如果是這樣，政治很可能占上風(fēng)。

3. 你正在解決的問題對現(xiàn)在的潛在客戶來說真的很重要嗎？它是否與得到 CEO 支持的資金充足的高優(yōu)先級企業(yè)計劃相關(guān)聯(lián)？如果是這樣，你的機(jī)會就會增加。如果沒有，他們可能只是決定等待。

4. 實施您的解決方案的商業(yè)案例是否對所有相關(guān)人員都一目了然？或者它只是眾多競爭項目中的一個，如果預(yù)算緊張，其中大部分都不會獲得資助。如果是這樣，這個決定可能會失敗。

5. 您是否設(shè)法在最終擁有預(yù)算的業(yè)務(wù)發(fā)起人中為您的解決方案建立了明顯的積極差異化，或者您是否主要由在組織內(nèi)缺乏任何實權(quán)的技術(shù)愛好者推動？如果是后者，權(quán)力將占上風(fēng)。

6. 您的主要贊助商是否是一個經(jīng)過驗證的動員者，之前已經(jīng)證明自己有能力在必須批準(zhǔn)任何決定的利益相關(guān)者中建立“意愿聯(lián)盟”？如果不是，那他們有多喜歡你都沒關(guān)系。

有時最好走開而不是帶頭沖鋒

如果您發(fā)現(xiàn)太多危險信號，無論您的解決方案多么出色，您幾乎肯定會輸——要么輸給現(xiàn)有供應(yīng)商，要么輸給其他主要參與者，要么輸給“什么都不做”的決定，并浪費(fèi)大量精力進(jìn)行中。不管你的功能有多優(yōu)越——如果環(huán)境對你不利，你最好還是禮貌地盡早出線，并在條件更有利的地方尋找替代機(jī)會。