大多數(shù)公司在每個(gè)CX管理能力上仍然存在重大缺陷。結(jié)果，公司無法理解客戶體驗(yàn)的質(zhì)量，并且最終無法建立以客戶為中心的結(jié)構(gòu)。您可以通過六個(gè)能力和四個(gè)紀(jì)律的方面來正確評估中山廣告設(shè)計(jì)公司排名活動，從而扭轉(zhuǎn)這種威脅。該框架將幫助您突出針對CX開發(fā)階段的障礙和機(jī)遇。幾年前，中西部的一個(gè)寒冷的十二月，我告訴我的妻子，我已經(jīng)完成了放下兩棵圣誕樹的工作–我再也不想這樣做了。

蓋樹是我的工作，我討厭它。我一直堅(jiān)持要有至少一棵真正的樹，那棵樹不可避免地會被貓推倒，掉下來的針會毀掉另外一臺吸塵器。然后是一年，我去了急診室，在樹木安裝發(fā)生問題時(shí)破傷風(fēng)拍攝了（我將這個(gè)故事留給另一個(gè)博客）。是時(shí)候休息一下了。我們的孩子比較大，我是猶太人，我不再想要麻煩了。令我驚訝的是，我的妻子同意了。我們決定只換上其他節(jié)日裝飾品。我們最親密的朋友來訪，所以我們四個(gè)人前往HomeGoods進(jìn)行裝飾，以彌補(bǔ)房子缺少圣誕樹的不足。到達(dá)商店后，我們遇到了一個(gè)高大的圓柱形松果裝置。正如“讓我們這樣做”一詞在我的唇中閃過一樣，我們的朋友嘲笑著138美元的價(jià)格標(biāo)簽，并宣稱價(jià)值不超過100美元一分錢。我笑了起來，但是當(dāng)我和我的妻子討論中山廣告設(shè)計(jì)公司排名，完全組裝好的松果樹時(shí)，我們的朋友消失在商店的腸子里了。

接下來發(fā)生的事情確實(shí)震撼了我的世界。我的朋友找到了這家大型零售商店的經(jīng)理，并開始商討松果樹的價(jià)格。她像在馬拉喀什的集市上一樣去買東西，讓他同意110美元。顯然，我的朋友們，討價(jià)還價(jià)是一回事，并且在零售商店中越來越普遍。消費(fèi)者精明而健談–這種結(jié)合可以利用從大型百貨商店到媽媽裝商店的激烈的零售競爭。零售商意識到了這一點(diǎn)，因此他們沒有放下腳步，以價(jià)格為代價(jià)，而是留出了一些回旋余地。當(dāng)客戶只是從競爭對手那里獲得銷售時(shí)，他們不愿意中山廣告設(shè)計(jì)公司排名。

我在一家大型零售商處獲得了另一個(gè)有趣的經(jīng)歷，展示了這種零售新情緒。我需要為客戶購買與工作相關(guān)的贓物，并且預(yù)算很嚴(yán)格。我去梅西百貨（Macy's）購買20個(gè)帶徽標(biāo)的毯子，價(jià)格比我的預(yù)算高75美元。經(jīng)理并沒有錯失良機(jī)，他說，如果我購買了全部20條毯子，他將把最終價(jià)格降低75美元。我什至沒有要求打折。我只是告訴他，毯子超出了我的預(yù)算75美元，他提供了。這些經(jīng)歷讓我開始思考。為什么要為更低的價(jià)格進(jìn)行談判會受到污名化？我的意思是，我們將其用于房屋，汽車和其他主要購買活動。為什么不零售？我們被編程為不講價(jià)嗎？因?yàn)槿绻沁@樣，我們需要重新編程。作為消費(fèi)者，我們擁有力量。品牌想要我們的忠誠度，所以在裁員之前，因?yàn)槟J(rèn)為自己經(jīng)常光顧的大型零售商不會沉迷于中山廣告設(shè)計(jì)公司排名，請嘗試一下！你沒有什么可失去的。