似乎當(dāng)天早上啟動了新的計時系統(tǒng)。沒什么大不了的; 舊的系統(tǒng)已準(zhǔn)備好擺脫困境。但是，房地產(chǎn)vi設(shè)計公司的團(tuán)隊有疑問?，敻覃愄貫槭裁床痪嫠麄儯楷敻覃愄刂廊绾问褂脝?？瑪格麗特知道培訓(xùn)何時開始嗎？為什么電子郵件中顯示“未能使用該系統(tǒng)可能導(dǎo)致紀(jì)律處分，甚至包括解雇”？兼職人員需要使用嗎？舊的假期余額被移走了嗎？是否有移動應(yīng)用程序？

因此，這一天過去了vi企業(yè)形象設(shè)計公司對新系統(tǒng)感到驚訝，她的團(tuán)隊在回家的路上停在了酒類商店。如果聽起來很熟悉，那是因為絕大多數(shù)組織變革計劃（甚至是相對較小的計劃）通常會使溝通混亂。

1，未定義利益相關(guān)者

這是一種非常罕見的公司變革，不會影響不同的員工。但是，如果房地產(chǎn)vi設(shè)計公司所有的員工都收到完全相同的信息，則可能是您沒有解決正確的痛點或憂慮，這將造成摩擦，抵制或猖ramp的混亂。

通過花時間坐下來，列出影響變更的所有不同受眾，并考慮他們需要哪些特定信息來理解事物，我們可以避免這種不愉快。在上面的示例中，我們可能希望為小時工或兼職人員提供特殊的消息傳遞。并且不要忘記可能會卷入變更的外部受眾，例如供應(yīng)商或客戶。

2.忘記一線經(jīng)理

我們之前談到過我們的前線經(jīng)理在防止絕對混亂中的重要性。當(dāng)我們伏擊像瑪格麗特這樣的人時，我們不僅創(chuàng)造了抵抗的腰包，而且還為每個人創(chuàng)建了大量額外的工作，因為他們試圖回應(yīng)陳舊的電子郵件并回填信息空白。受眾群體計劃的一部分需要重點關(guān)注如何以及何時使我們的經(jīng)理成為我們最佳的溝通渠道。

3.測量錯誤的東西

vi企業(yè)形象設(shè)計公司淘汰了廉價的黑皮諾之后不久，房地產(chǎn)vi設(shè)計公司就從項目團(tuán)隊那里獲得了有關(guān)新計時系統(tǒng)的調(diào)查。他們想知道她是否知道這一變化。她單擊是。他們想知道她的團(tuán)隊是否知道這一變化。她單擊是。他們還想確保她了解如果人們不使用新系統(tǒng)會發(fā)生的所有壞事。再單擊一次“是”按鈕。vi企業(yè)形象設(shè)計公司上床睡覺，PMO記錄了另一個成功交流的項目。

事情就是這樣：意識實際上并不是有用的指標(biāo)。兩者都不是故意的。在組織變革中重要的是人們是否真正在做事情，如果不是，為什么。在這種情況下，我們要衡量有多少員工立即開始使用新系統(tǒng)，有多少人參加了培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)研討會，有多少記錄的技術(shù)證明，以及系統(tǒng)中代表不足的部門或位置。也可以衡量意見。我們還應(yīng)該問一線經(jīng)理，房地產(chǎn)vi設(shè)計公司是否擁有與團(tuán)隊進(jìn)行適當(dāng)溝通所需的一切，以及他們是否對整個流程的部署有任何反饋。