很長一段時間以來，我一直在觀察敏捷項(xiàng)目交付模型失敗的組織。盡管我為成都營銷策劃公司和我們的專業(yè)知識團(tuán)隊(duì)感到自豪，但我們也未能為最近的一位客戶實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。最近，我看到很多文章標(biāo)榜“敏捷之死”——最常見的原因是敏捷未能滿足如此多企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

這迫使我寫下我們實(shí)施敏捷的經(jīng)驗(yàn)并分享我們的成功，更重要的是我們的失敗。當(dāng)我讀到敏捷死亡的懷疑者和批評者時，我首先想到的是，19 世紀(jì)的電池驅(qū)動汽車發(fā)生了什么？害怕失去工作或缺乏交付能力的人散布著很多恐懼。

大多數(shù)組織將敏捷視為另一個需要使用正確的工具、技術(shù)和治理集來實(shí)施的過程。很多討論都圍繞著傳統(tǒng)項(xiàng)目管理技術(shù)如何與敏捷方法相結(jié)合等問題展開。成都營銷策劃公司從高級專業(yè)人士和高管那里聽到了諸如“敏捷將使我們能夠以一半的成本更快地構(gòu)建事物”之類的錯誤說法。這種由不了解情況的成員的既得短期利益推動的危險心態(tài)可能是災(zāi)難性的。

大多數(shù)宣稱敏捷實(shí)施取得巨大成功的組織實(shí)際上都夸大了它。他們中的大多數(shù)將向成都營銷策劃公司展示JIRA 儀表板、看板圖表/報告和 SCRUM 站立會議，作為成功實(shí)施敏捷的活生生的證明。當(dāng)這些組織忙于實(shí)施敏捷時，他們忘記了三輪馬車中最重要的輪子：人員、流程和系統(tǒng)。像任何想法一樣：只有在正確的環(huán)境中應(yīng)用它才有成功的機(jī)會。以下是使敏捷團(tuán)隊(duì)成功的基本要素：

• 他們專注于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) KPI。

• 所有相關(guān)小組都以極高的凝聚力一起工作。

• 集團(tuán)（業(yè)務(wù)和技術(shù)）的所有相關(guān)利益相關(guān)者分擔(dān)風(fēng)險和回報。

• 擁有明確定義的 KPI 或經(jīng)過驗(yàn)證的基線。

• 他們不斷努力改進(jìn)、滿足 KPI 并定義更好的 KPI。

• 他們很樂意從 MVP開始。

• 他們挑戰(zhàn)每一個想法，以確保它得到很好的審查。

他們希望面對障礙并被證明是錯誤的，只是在每次迭代中進(jìn)行調(diào)整。目標(biāo)是在每個周期中學(xué)習(xí)、調(diào)整并變得更好。

持續(xù)改進(jìn)的文化

在生活中，“態(tài)度”就是一切。以上所有特征都是“文化的標(biāo)志”。如果成都營銷策劃公司的組織沒有文化和態(tài)度來贊美敏捷旨在實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那么其他一切到位都無關(guān)緊要。還沒開始就失敗了！在對我們的成功、失敗以及介于兩者之間的所有事情進(jìn)行詳細(xì)的事后分析之后，我們不可避免地總是會聽到來自客戶的事情，例如：

“哦，我希望我們能以某種方式讓另一位副總裁參與進(jìn)來？”

“我們希望能夠讓 CEO/CIO 支持這項(xiàng)任務(wù)，并提供可以幫助我們的人員?！?/p>

“為什么這個組織將我們視為對手？”

到目前為止，很明顯，打算實(shí)現(xiàn)敏捷的組織需要消除支持業(yè)務(wù)或其系統(tǒng)的心態(tài)。“支持”這個詞以某種方式喚起了一群人解決問題并幫助自古以來就存在的系統(tǒng)/流程順利運(yùn)行的現(xiàn)狀。這種心態(tài)需要被CI文化所取代。

我希望看到敏捷消亡，但出于正確的原因。畢竟，正如我在之前的博文中所說的異域汽車、全球變暖、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和技術(shù)，“一切都有到期標(biāo)簽；即使是生活和大自然中最好的事情也會結(jié)束?！?成都營銷策劃公司只是希望當(dāng)敏捷消失時，它會被更好的東西所取代。具有諷刺意味的是，它將勇敢地為它所孕育的事業(yè)——“持續(xù)改進(jìn)”鋪平道路。自然處于最佳狀態(tài)！